Журнал "ПУТЬ МАСТЕРА"®

Чтобы подписаться на журнал, пройдите регистрацию

Как выжить в прекрасном новом мире: бизнес в стиле фанк

Умение организовать работу - это искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников.

Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк»: едва появившись, эта книга стала такой же культовой среди молодых бизнесменов, какими сорок лет назад были Beatles для молодых меломанов. Она была переведена на 25 языков и никого не оставила равнодушным.
Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале писали свой бестселлер во время бума «новой экономики», когда казалось, что традиционные компании скоро канут в Лету и мир станет совсем иным. Перемены оказались не столь стремительны, но, возможно, именно это делает «Бизнес в стиле фанк» актуальным сегодня. Эта книга не столько манифест свершившейся революции, сколько учебник по адаптации к реальности.

Авторы – профессора Стокгольмской школы экономики – типичные западные интеллектуалы, выполняющие главную миссию интеллектуалов испокон веков: они пытаются понять и объяснить окружающий мир, чтобы научить других выживать в нем и преуспевать. И хотя профессора выглядят не вполне академично со своими бритыми затылками и жаргонными словечками, их академическая закваска в тексте чувствуется.

Авторы нашли собственную терминологию, емкую и незанудную, которая доступна и понятна не только университетским снобам, но и жителям этого самого информационного общества.

Что же такое фанк? На молодежном сленге английское funky – это клёво, стрёмно. Словом funk называют одно из направлений афроамериканской музыки с ее смесью радости и грусти. Funky – что-то вроде «стрёмного кайфа», а funky business – это чертовски интересно, клёво, но вместе с тем и довольно стрёмно. Это бизнес на грани нервного истощения: еще чуть-чуть, и будет срыв.
Как описывают авторы общество, в котором живут: «Это ужасно. Это здорово. Это пугает. Это веселит. Это подавляет. Это странно».


Основным отличием нынешнего времени от всех предыдущих эпох является власть знания, информации и интеллекта. Сегодня информация – это деньги. Конкуренция все больше и больше происходит на основе компетенции, интеллекта, а не мускульной силы. Природные ресурсы, рабочая сила и капитал теряют свою значимость. Приблизительно 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную, интеллектуальную часть. Если сосчитать всех ученых, когда-либо живших на планете, обнаружится, что 90% из них – наши современники.

Стремительный рост Всемирной паутины делает доступным все, для всех, везде и всегда. Если в 1950-х годах у компании была хорошая идея, у конкурентов уходило довольно много времени, чтобы просто о ней узнать. Сегодня ни у кого не может быть монополии на знание. Информация распространяется мгновенно.

Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолговечны. К ним нужно относиться, как к молоку, на них нужно ставить дату выпуска. Если вы их вовремя не используете, они скиснут и станут бесполезными. Необходимо постоянное совершенствование как революционного, так и эволюционного характера.

Или, как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс, " в будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые".

Об информационном обществе и диктатуре потребителя написаны горы книг. Другие горы написаны о том, как достичь успеха в бизнесе. Главное достоинство бестселлера Нордстрема и Риддерстрале в том, что они смогли связать одно с другим и нарисовать модель компании, которая будет успешной сегодня и тем более завтра.

Что же это за компания?

Основное средство производства – это скромное серое вещество весом приблизительно 1,3 кг. Это человеческий мозг.


«Человеческий мозг организован по голографическому принципу – каждая часть повторяет целое. Лабораторные исследования показали, что, если удалить девять десятых головного мозга человека, он все равно будет продолжать работать. А попробуйте-ка проделать то же самое с вашим автомобилем или видеомагнитофоном!

Мозг признан удивительным, непостижимым механизмом. Но остается простой вопрос: кто же им владеет? Ни акционеры, ни кредиторы, ни какие-либо другие организации не могут владеть человеческим мозгом. Джордж Сорос может дестабилизировать государственную валюту или рынок ценных бумаг целой страны, но у него нет контроля над вашим мозгом. Правительство может направить на вас летящую на полной скорости пропагандистскую машину, но ваша голова останется при вас. Ваш мозг, хорошо это или плохо, принадлежит только вам.

Настала эпоха, в которой все решают талант и время. Деньги делаются на продаже таланта и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации таланта и времени, на упаковке таланта и времени.

Наиважнейший для производства ресурс расхаживает в ботинках и ежедневно покидает рабочее место ровно в 5 часов.


В результате лидерство и умение руководить людьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы.

То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий.

То, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, тоже важнее ваших технологий.

То, как вы управляете вашей компанией, и то, как направляете действия людей, являясь их лидером, – определяет ваше отличие. Это обеспечивает вашу уникальность. В то же время, как только управление и лидерство достигают стадии зрелости, будучи основой конкурентного преимущества, их природа меняется.

Новые роли неизбежно требуют новых знаний. 30 лет назад мы овладевали одним навыком в год. Сегодня каждый день приносит нам как минимум один новый навык. Завтра это будет происходить каждый час. Такой навык как, к примеру, установление и поддержание связей – в 1960 г. среднему менеджеру надо было запомнить в среднем около 25 имен сослуживцев в течение всей его карьеры, сегодня приходится запоминать 25 новых имен каждый месяц. Завтра – каждую неделю (причем половина этих имен будет на иностранных языках).

Мы все потенциально свободны, чтобы знать, передвигаться, создавать и быть тем, кем мы хотим.

Нет должностных инструкций, но есть больше власти. Теперь нам принадлежит основное богатство общества – наш собственный мозг. И власть приравнивается к свободе. Мы все потенциально свободны, чтобы знать, передвигаться, создавать и быть тем, кем мы хотим. Мы можем выбирать. Мы можем быть разборчивы. Это наше право.

Но свобода – это не то, что просто вручают. Свободу завоевывают. И сегодня власть – это контроль над самым ценным из всех природных ресурсов: над человеческим разумом. «Если нет своей цели в жизни, то приходится работать на того, у кого она есть», сказал Роберт Энтони

Чем мы неповторимее, тем лучше. По мере использования вы развиваете свои знания, а не амортизируете их подобно материальным ресурсам, более того, знания мобильны, вы можете легко унести их с собой, покидая офис. Итак, если вы действительно стремитесь к хорошей жизни или просто хотите подзаработать, путь к успеху очевиден: вступайте па него и идите. Вся власть в ваших руках, вы можете делать с ней все, что угодно.

В обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна. Не удивительно, что Гордон Форвард, глава Chaparral Steel, пришел к выводу, что «стоять смирно – все равно, что упасть замертво». Если у нас есть четкое понимание, что составляет нашу компетентность, надо действовать со скоростью света.

- Boeing: в течение двух лет смог сократить время постройки 747 и 767 моделей наполовину, до 8 месяцев.
- Microsoft: Windows ‘95 были запущены по всему миру за один день.
- McDonalds: эта сеть каждый день открывает три новые точки, и так во всем мире каждую неделю, каждый месяц, круглый год. Несколько лет назад каждый пятнадцатый американец


Действительность такова, что мы используем и получаем удовольствие от использования именно тех продуктов, которые мы отказались бы приобрести на раннем этапе их продвижения на рынок.

Факс? Я спешу, поэтому лучше воспользуюсь телефоном или просто брошу письмо в ящик..

Видеомагнитофон? Если это не по телевизору, то я захочу посмотреть это «вживую», а если это кино, то я предпочту это в кинотеатре.

CNN? Еще больше новостей и все на английском? Нет, спасибо. Тем не менее, все мы знаем, что происходит потом.

Мы не можем ожидать, что потребитель сразу представит невозможное. Это наша задача: ответственность за инновационность всегда лежит на производителе. У нас должно быть чутье, способности и воображение, чтобы творить чудеса. Все это означает риск – глобальный риск и, в конце концов, индивидуальный риск.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм.

Фанатики джаза не предлагали Майлзу Дэвису записываться с хип-хопперами.

Любители кино не советовали Ларсу фон Триеру снимать «Рассекая волны».

И это, черт подери, не потребители придумали CDNow или Amazon.com.

Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имеют воображения, и сами не знают, чего хотят.

Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Некоторые организации – как люди секты. Все выглядят одинаково и думают, что они могут остановить время. Не ожидайте каких-либо инноваций в компаниях, в которых 90% всех сотрудников одного пола, примерно одного возраста, с одинаковым образованием, одинаково одеты и все играют в гольф.

Даже если они ездят на ежегодные конференции на Средиземное море или в Альпы за творческим вдохновением и раскрепощением, все равно многого ждать от них не приходится. Компания, где все члены совета директоров – белые мужчины, финской национальности, 55 лет от роду, едва ли когда-нибудь выпустит нечто, что понравилось бы молодым женщинам всех цветов кожи, нескандинавских стран, мусульманской веры и вдобавок лесбийских наклонностей. Собираются ли члены совета взять на работу мусульманок-лесбиянок? Конечно, нет.

Оптимальный размер компании – это тема непрекращающегося спора. Глава Virgin Ричард Брэнсон утверждает, что 50-60 сотрудников достаточно. «Если компания становится слишком большой, разбейте ее на части. Как только возникает ситуация, когда люди в одном здании перестают узнавать друг друга в лицо, пропадает личностный фактор, и это – тот самый момент, когда пора разбивать компанию», – говорит Брэнсон. Билл Гейтс утверждает, что 200 – это максимум. Натан Мих-руорлд, директор отдела разработок Microsoft, говорит, что достаточно и восьми. Хотя цифры разнятся, никто, по крайней мере, не утверждает, что оптимальное число – это 215 000 работников, как в ABB.

Конечно, упоминать ABB несправедливо. Как и GE, эта компания сделала все возможное, чтобы выглядеть маленькой фирмой. Это было достигнуто созданием внутри организации нескольких уровней. Первый – это динамичные рабочие группы от 2 до 5 человек. Несколько таких групп, от 2 до 10, объединяются в динамичную бизнес-единицу. Сколько таких единиц может иметь компания, не теряя в динамичности? ABB утверждает, что у нее до 5000 таких центров прибыли, и каждый состоит в среднем из 45 сотрудников. И все же, даже Джек Уэлш признает, что GE – все-таки слон, хотя и самый проворный из всех на танцплощадке.

Фанки-фирма – недолговременная компания. Под этим мы подразумеваем, что большинство работ выполняется в группах и на основе проектов. Большинство из нас знает, что команды – это то, что Эд Лолер из University of Southern California назвал Ferrari организационного дизайна. Хотя они прекрасно выполняют свои функции, за ними необходим тщательный уход и они исключительно дороги в использовании.

Изменяющиеся условия бизнес-среды сегодня не позволяют нам использовать одну, универсальную для обоих полов и всех размеров, структуру.

Мы должны быть способны перегруппировать наши ключевые ресурсы, превращая фирму в спортплощадку для командных игр.

Чтобы добиться успеха, нам нужна корпоративная культура, которая бы объединяла различные виды изысканий, как индивидуальных, так и коллективных.

Одна из принципиальных проблем связана с тем фактом, что люди привыкнут не иметь одной постоянной работы. В фанки-фирме у сотрудников есть много работ. Сегодня женщина, сидящая с вами в одной комнате, – ваш шеф, завтра – вы ее. Наши карьеры начинают напоминать жизнь актеров. Утром вы играете Макбета, а вечером – Терминатора. Естественно, это создает огромные проблемы для тех, кто предпочитает листочек бумаги, на котором написано «Должностная инструкция». Новая реальность рождает у этих людей кошмары, сопоставимые по размаху с ужасами Ингмара Бергмана. Одна из ключевых задач менеджеров – помочь сотрудникам расслабиться и обрести уверенность в данной ситуации.

В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их. Определенно существует огромная разница между работодателем и организатором. Организатор предлагает не работу, а возможности, пространство для творчества. Он может взять идею, определить, какие требуются для ее осуществления ресурсы, а затем привлечь эти ресурсы. Организатор, у которого есть вдохновение, в один день может мобилизовать армии «интеллектуальных наемников» для решения какой-нибудь специфической задачи.

Звезды притягивают звезд, к неудачникам тянутся только неудачники. Все мы – игроки в глобальной игре привлекательности.

Вдохновение лидера должно распространяться по всей цепочке, на всю семью компаний, а это под силу только самым лучшим из руководителей. Более того, каждую минуту и секунду, каждый Божий день индивидуумы и фирмы имеют множество альтернативных возможностей. С людьми надо обращаться, как со знаменитостями. Они теперь, как звезды Голливуда или звезды спорта, требовательные примадонны. Попробуйте рассердить их. Потеряете одного, и уйдут все. Звезды притягивают звезд, к неудачникам тянутся только неудачники.

Люди решают все. Помните, что даже такой человек как Джек Уэлш, GE, персонально встречается со всеми кандидатами на работу по 500 ведущим позициям в компании и признается, что вся его работа – это просто «подбор правильных людей». Билл Гейтс тоже посвящает много времени поиску и привлечению талантливых людей в свою компанию. В этом нет ничего нового, лучшие лидеры тратили много времени на подбор и найм персонала многие десятилетия и даже столетия назад. Король Артур делал это. Козимо Медичи Старший делал это. Дюк Эллингтон делал это. Рональд Рейган делал это.

Истинные лидеры – это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей.

Неся бремя общения с людьми, лидеры становятся похожи на профессионалов в вопросах связей с общественностью. Их работа – иметь представление о проблемах на общем уровне, но при этом быть абсолютно корректными относительно деталей. Это неразрешимый парадокс, но его необходимо каким-то образом разрешить.

Лидеры должны быть способны сформулировать краткий основополагающий принцип деятельности компании. У Disney кредо: «делать людей счастливыми», у Motorola: «беспроводность». ЗМ концентрируется на «решении неразрешенных задач», AT&T говорит о IM&M: «движение информации и управление информацией». Эти лозунги достаточно просты, чтобы их могли запомнить и усвоить все сотрудники, они также ясно дают понять, чего компания не должна делать. Попробуйте показаться на заводе Motorola с куском провода и увидите, что случится. Можете вы сказать то же самое о кредо вашей организации?

Фанки-лидеры используют и рассказывают анекдоты.

Они говорят то, что они хотят сказать, с помощью историй из повседневной жизни.

В ABB есть анекдот с бородой о двоих людях с противоположными точками зрения, которые просят Перси Барневика разрешить их спор. Барневик говорит, что он будет рад помочь, но сделает это только однажды. Если они еще раз придут к нему с какой-либо проблемой, они будут уволены. Мораль проста и понятна – это твоя обязанность решать свои проблемы. История быстро стала частью фольклора ABB.

В IKEA основатель компании Ингвар Кампрад тоже распространяет анекдоты. Например, многие знают историю о том, что Кампрад любит ездить в аэропорт и из аэропорта на автобусе, чтобы сэкономить. Это простая история, ее легко рассказать с помощью одного-единственного предложения, но ее суть и мораль могут иметь сильное влияние. Вот вам богатый человек, он не отрывается от реальности, его заботит экономия, он такой же, как мы. Разъезды Кампрада на автобусе – это метафора ценностей, на которых строится IKEA.

Используя анекдоты как один из методов руководства компанией, лидер должен иметь в виду, однако, что он становится заложником организации. Управление с помощью циркуляров позволяет менеджерам использовать набор различных, приспособленных к людям разного уровня, стандартов. Высшему руководству разрешается путешествовать бизнес-классом, но все остальные должны экономить на скрепках. Когда же мы пытаемся рассказать о наших принципах с помощью историй или анекдотов, мы должны понимать, что наше собственное поведение не должно противоречить тому, что мы говорим.

Кампрад в такси? Невероятно. Он уже не может заказывать шампанское и икру и останавливаться в отеле Peninsula в Гонконге или в George V в Париже. Он обречен останавливаться в дешевых отелях и ездить на автобусах. Шампанское можно пить только при задернутых шторах, но в прозрачном обществе все шторы сделаны из полиэтилена.

Мораль проста: разведите костер, соберите народ и начните вещать. Ведите нас туда, где мы найдем покой и радость.


Инновация требует экспериментов. Эксперименты рискованны. У вас может получиться, а может и не получиться.

Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть исключительно терпима к ошибкам. И руководители инновационных организаций тоже должны быть терпимы к ошибкам. В некотором смысле ошибка лежит в основе рыночной экономики.

При экспериментировании мы должны прощать, но никогда не забывать то, чему эти ошибки нас научили. Согласно Дипаку Сети из AT&T, организации будущего будут требовать ошибок и просчетов. Мы должны ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее добиваться успеха.

«Ошибки – это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее», – советует Альберт Ю, старший вице-президент Intel. В Силиконовой Долине ошибка – это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.

Вот пример: он связан с приобретением GE компании Kidder Peabody. Была потеряна куча баксов, и провал этой сделки остается одной из немногих серьезных неудач в карьере теперешнего главы GE Джека Уэлша. В 1986 г. GE купила 80% акций компании за $600 млн. Крушение этой компании стоило GE $1,2 млрд.

«Я отмечаю неудачи, давая награды людям, которые их потерпели, потому что они попробовали сделать что-то новое», – говорит Уэлш. «Продолжайте пробовать. Я преподаю краткий курс в Кротонвилле (собственный центр переподготовки кадров GE) всего шесть часов, четыре-шесть часов о вопросах лидерства. И я всегда говорю, что если председатель компании может купить Kidder Peabody и провалиться с ней, то вы можете делать все что угодно.

История с Kidder Peabody 19 раз была на первой полосе The Wall Street Journal. И если председатель способен совершить такое и уцелеть, то вы должны быть способны на нестандартные ходы везде, где это только возможно. Вам все равно уже не догнать меня по масштабу катастрофы».

Уэлш утверждает, что ему удалось создать в компании такую культуру управления, при которой неудачи воспринимаются как нечто положительное. «Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать», – настаивает Уэлш. Его установка – брать на себя риск и учиться на ошибках.

Подобным образом другой руководитель крупной американской корпорации вручал награды высшему руководству за «Лучшие неудачи» на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом. В первую очередь, это отражает огромный сдвиг в корпоративном сознании и культуре, ведь всего год назад все крупные неудачи, особенно получившие отражение в прессе, старательно бы скрывались или замалчивались, и уж никак не награждались бы.

Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах – это давно признанный факт. «Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах», – признается Чарльз Хэнди. И он не одинок. Большинство из нас набираются знаний, следуя по такому опасному и непростому пути. Если бы в мире были призы за «лучшую неудачу», то любому из нас было бы что представить на конкурс.

Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными.

Рабочее место должно превратиться в заправочную станцию для наших мозгов, а не в скоростную магистраль, остановка на которой запрещена.

Чтобы привлечь и удержать лучших мужчин и женщин, надо обращаться с ними как с индивидуумами.
Со всеми в компании надо общаться, оценивать их работу, вознаграждать, мотивировать и так далее по-разному, с каждым индивидуально.
В компании, которая признана самой привлекательной в США, с точки зрения работы в ней, сотрудникам предлагаются такие услуги как массаж в течение рабочего дня, химчистка, персональная уборщица. Мы все – неповторимые создания. Форма одежды в Sun Microsystems – Ты должен быть одет.

Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах. Многие организации склонны думать, что их сотрудников заставляют работать только экономические соображения. Вы никогда не добьетесь максимальной самоотдачи от ваших сотрудников, если вы будете обращаться с их знаниями и опытом потребительски», – говорит гуру в вопросах стратегии Гари Хамел. Вместо того чтобы получать детализированные должностные инструкции, сотрудники сами должны давать менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников) мотивирования.

Многие сначала стремятся к самореализации, а затем – ко всему остальному. Они готовы голодать несколько недель, чтобы скопить на какую-нибудь картину, горный велосипед BMW (а такие есть, и вы можете догадаться, что стоят они не мало), новую пару Air-Jordans от Nike или поездку в Гималаи. Каждый мечтает об уникальности.

Не важно, что вы делаете, чтобы добиться успеха, вам надо быть уникальным, по крайней мере, на какой-то момент.

Нам всем надо стремиться к созданию монополии. В то же время надо быть откровенными с самими собой относительно того, кто мы есть и что мы есть. Ничто другое не поможет. В абсолютно прозрачном обществе мы больше не можем притворяться на работе или выдавать себя за кого-то другого. Исторически те, кто были не похожи на других, страдали. Теперь отклонение от нормы – это рецепт выживания.

Есть два пути. Первый – это гипер-специализация, как у Реда Адэра, который путешествует по всему миру, чтобы тушить пожары на нефтяных скважинах. Вы можете стать экспертом по особому виду экземы, тесту, спорту, музыкальному инструменту или еще чему-нибудь. Фокус, фокус, фокус, а затем становитесь глобальными.

Второй – вы добиваетесь успеха nyxek дефисирования, написания через дефис, то есть комбинирования противоположностей. Настройщики-технологи, визуалыцики-эргономисты, психо-лингвисты и компьютерщики-экологи уже ходят по земле.

Посмотрите на финскую скрипачку Линду Лампениус, также известную под именем Линда Брава. В мире переизбыток прекрасных скрипачей. Открытие границ Восточной Европы наводнило рынок скрипачами. Линда могла бы быть всего лишь «одной из». Но случилось ей быть высокой блондинкой. Она выступает в сексуально облегающей одежде, работала в сериале «Спасатели Малибу» и появлялась на обложке журнала Playboy. Многие могут спросить, что общего у сериала «Спасатели Малибу» и журнала Playboy с игрой на скрипке. Ничего. И в этом вся суть. Линда добилась успеха, потому что ей удалось создать новый рецепт, смешать несмешиваемое, получить нечто, чего не существовало до ее появления на сцене. У Линды монополия. Она создала собственную индустрию. Линда Брава уникальна. В какой-то момент она стала таковой.

Все мы теперь лидеры. Может, не все из нас будут руководить ABB, IBM или чем-то подобным, но все мы все равно лидеры. Мы вынуждены быть ими. Мы должны управлять нашей собственной жизнью. Лидерство – это больше не что-то, чем вы занимаетесь от случая к случаю, это то, чем вы занимаетесь каждый день, весь день. Все, что бы вы ни делали – это лидерство в какой-то степени, поскольку вы пытаетесь заставить людей поверить в то, что вы делаете. И вы постоянно стараетесь понять, кто же вы на самом деле.

Настоящие лидеры не практикуют лидерство, они живут лидерством. Они то, что они делают.

Вспомните Диснея и Форда: один стремился сделать людей счастливыми, другой пытался демократизировать автомобиль. Для них деньги стали просто следствием достижения другой, более важной цели. Или, как очень красиво выразился знаменитый австрийский психиатр Виктор Франкль: «Нельзя стремиться к собственному успеху или счастью, они могут являться только следствием. Неожиданным побочным эффектом самоотверженного стремления к цели, которая несоизмеримо больше, чем сам человек».

Создание временных монополий это как раз то, за что менеджерам и платят.

Есть большая цель или ее нет, но любой бизнес должен быть прибыльным. И в рыночной экономике существует только один способ заработать деньги. Это объясняет тот факт, почему все менеджеры во всем мире, невзирая на их возраст, пол, национальность, образование, сладострастно мечтают об одном и том же. Каждую ночь во всем мире все менеджеры видят во сне только одно – Священный Грааль бизнеса – временную монополию. Об этом же мечтают музыканты, художники, доктора, юристы и так далее. Это универсальный и самый сладкий сон.

Создание временных монополий – это как раз то, за что менеджерам и платят, и часто платят очень много. Только тогда, когда у нас монополия, мы можем устанавливать цены, которые обеспечивают нам сверхприбыль. Это может быть географическая монополия или монополия товара/услуги.

Власть проявляется – как и всегда в том, чтобы снабжать людей мечтами.

Послушайте Кена Альвареса, главу отдела кадров Sun Microsystems. Он говорит, что цель – «держать людей настолько занятыми увлекательной работой каждый Божий день, чтобы они даже не слышали звонков «охотников за головами». Мы все знаем, что счастливые люди лучше работают, но сколько компаний включили такие слова как веселье и счастье в свои «девизы» и руководящие принципы? Вспомните, что лучший показатель успехов компании – это количество взрывов смеха на каждого сотрудника за один день.

Будущее принадлежит тем, кто выбивается за всякие рамки, тем, кто рискует, пренебрегает нормами и устанавливает новые правила. Будущее принадлежит тем, кто использует любую возможность, чтобы самому создавать это будущее.

Чтобы добиться успеха, нам надо быть способными удивлять людей. Нам надо привлекать их и создавать привязанности. Внимание – это все. Концентрируясь на традиционных аспектах бизнеса, мы рискуем потерять свой бизнес. И поверьте нам, потерять бизнес куда страшнее, чем стать малоэффективным. Единственное, что сделать труднее, чем научиться снимать последнее табу с эмоциональности и воображения, – это научиться выживать, не делая этого. Итак, люди и организации всего мира, выходите! Иначе вас вынесут».

АЛЕКСАНДР ВЛАСОВ, ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА ИЗДАТЕЛЬСКОЙ КОМПАНИИ «ГРОТЕК»:
– За последние пять лет книга «Бизнес в стиле фанк» стала для меня одной из немногих новинок деловой литературы, которые вызвали ощущение шока и перерождения. Мы долго и бурно обсуждали ее на совете директоров. Книга изменила наш образ мышления, из нее мы почерпнули огромное количество идей для развития своего бизнеса. И начали применять идеи на практике. Трансформировали структуру компании: она стала менее жесткой. Больше стали ориентироваться на движения и изменения внешней среды, в том числе клиентов и конкурентов. Внедрили нестандартную структуру управления.

Наш самый значимый на сегодня проект – Национальная отраслевая премия по безопасности «ЗУБР» («За Укрепление Безопасности России») – строится полностью в соответствии с «Бизнесом в стиле фанк». Это система типа «спагетти», в которой все переплетено и взаимосвязано. Сотрудники компании и внешние партнеры вместе выдвигают инициативы, реализуют их, оценивают результаты. Каждый действует в интересах своей организации и в своих профессиональных интересах, а все вместе работают на интересы отрасли.

Я жалею о том, что не обязал каждого своего сотрудника изучить «Бизнес в стиле фанк» и сдать по этой книге зачет. Я не раз убеждался: после ее прочтения происходит настоящий прорыв в действиях и стиле бизнес-мышления.

Алексей Герин, генеральный директор агентства переводов «ТрансЛинк»:
По содержанию книга похожа скорее на психологический тренинг, нежели на учебник. Предлагаемые авторами способы ведения бизнеса не всегда применимы в российских условиях, особенно в отдаленных регионах. Наиболее актуальны их идеи для Москвы и других крупных городов.

Если подытожить, в решении тактических задач «Бизнес в стиле фанк» не поможет. Зато книга очень полезна для стратегического планирования.
Если Вам понравилась статья, поделитесь ссылкой с друзьями: